Blog 10 juli 2020
Je bent leidinggevende en wilt verandering in jouw organisatie(-onderdeel)
Je leidt een organisatie(-onderdeel). Alles verandert continu. Je wilt dat jouw organisatie beter kan meebewegen om aan te sluiten bij de veranderende bedoelingen of opgaven in een steeds sneller veranderende omgeving. Je weet dat een structuurverandering of andere ‘harde organisatieveranderingen’ niet het gewenste effect zullen hebben maar je benut het toch om een gewenste gedragsverandering te ondersteunen en een momentum te organiseren. Zodat alles dat vast leek te zitten eerst een beetje los kan komen. En om in dat moment die collega leidinggevenden en sleutelpersonen te kunnen benoemen met wie jij het denkt te kunnen volbrengen. En als dan alle lichten op groen staan (eigenaar, opdrachtgever, raad van toezicht, soms zelfs de volksvertegenwoordigers en natuurlijk de ondernemingsraad) kun je aan de slag. Maar de winkel moet openblijven tijdens de verbouwing en er is zoveel te doen. Misschien is een verandermanager nodig om je te ondersteunen bij de transitie… Of misschien toch niet?
Wat is echt nodig?
Uit onderzoek naar hoog presterende overheidsorganisaties weten we dat beter presteren (toch het echte doel?) altijd tot stand komt door aandacht te geven aan een set wetenschappelijk bewezen kenmerken, zoals bijvoorbeeld het betrekken van medewerkers bij belangrijke veranderingen, zorgen dat leidinggevenden met hen de dialoog aangaan (Nb niet hetzelfde als communiceren) en hen goed coachen, maar ook zorgen dat de leiding het gewenste gedrag voorleeft. Zo zijn er nog meer kenmerken die er echt toe doen, maar waar ik in deze blog verder niet op in ga.
Om op de goede manier aandacht te kunnen geven aan dit soort kenmerken moeten allereerst een aantal voorwaarden worden gerealiseerd, zoals gezonde druk op (de mensen van) de organisatie en het voldoende en op tijd te schakelen tussen de ‘gesloten’ DOE-stand en de meer reflectieve ‘open’ stand (Bron: De high Performance Overheidsorganisatie, Linker en De Waal, Van Duuren Management, 2019).
Dit vraagt van leidinggevenden dat zij voorleven hoe zij voor zichzelf druk op een gezonde manier managen en ook regelmatig terug leunen in de open stand en reflecteren. Als je als leidinggevende een verandering wilt realiseren in je organisatie(onderdeel), betekent dit op persoonlijk niveau ook de verandering voorleven. Je kunt dus niet doorgaan op de manier waarop je dat altijd deed (‘iedereen moet veranderen, behalve ik’) en het managen van de verandering uitbesteden aan een ‘verandermanager’. Je moet altijd de gewenste verandering zelf leiden en voorleven.
Hoe organiseer je dat?
Maar je hebt te weinig tijd om alles te doen. Dus hoe organiseer je dat?
Twee bewegingen gaan jou helpen:
- besteed meer van jouw going concern werk uit; en
- organiseer veranderkracht in de personen van een groep hiervoor geschikte medewerkers. Noem hen wellicht de transitie coaches of regievoerders.
En vergis je niet in punt 2, dat is een vak apart. Een regievoerder organiseert een proces, een aanpak, waarin hij/zij de succesfactoren voor een transformatie naar hoger presteren heeft omgezet in een logische set van activiteiten door het jaar heen. Een regievoerder denkt dus na over wie in welke samenstelling op welke momenten en in welke werkvormen met elkaar dingen doen, uitwisselen, bespreken, reflecteren, et cetera. Naast dit te organiseren, vraagt dat ook om enthousiasmeren, betrekken en faciliteren. Dat doet iemand ‘er niet even bij’ in een paar uurtjes per week. Het vrijspelen en professionaliseren van regiecapaciteit is een hele slimme investering. Het liefst doe je die investering in iemand in vaste dienst (die hierin wel kan worden opgeleid of ge-coached), zodat dit vermogen in jouw organisatie aanwezig blijft en uitgebouwd kan worden. Het hoeft ook niet perse 1 iemand te zijn. Het kan ook een groepje zijn van mensen die hiervoor de potentie hebben. Maar dat zijn dus geen verandermanagers, maar professionele ondersteuners van jou als leidinggevende.
Waarom geen verandermanager?
Met het instellen van een verandermanager (niet zijnde jou zelf) loop je een groot risico last te krijgen van de volgende perverse effecten op medewerkers:
- Wij moeten veranderen, maar de baas niet? Wij dus ook niet, want blijkbaar is gewoon je (basis)werk blijven doen belangrijker
- De verandermanager is een tijdelijke functie: dit waait dus ook wel weer over
- Als ik mijn zin niet krijg via mijn lijnmanager dan misschien wel via de verandermanager (of andersom)
- De verandering wordt blijkbaar gemanaged dus ik hoef niks (tenzij mij opgedragen)
In zijn/haar eerste tijd boekt de ‘verandermanager’ ogenschijnlijk nog wat (proces) successen, maar ik voorspel je dat er uiteindelijk weinig zal beklijven van de verandering.
Jij bent de verandering
JIJ bent als leidinggevende de belichaming van de verandering en niemand anders. Als ‘de verandering’ niet slaagt slaag jij niet. Als de verandering anders uitpakt ben jij iemand anders geweest dan degene als wie je je voordeed. Dat moet de psychologische boodschap zijn.
En natuurlijk weten we dat dit veel te veel eer voor jou is. Er zijn ontelbare variabelen van invloed die je lang niet allemaal zult overzien laat staan dat je er invloed op kunt uitoefenen…. En toch ben jij de verandering. Ben jij in staat te veranderen? Wil je dat echt? Wetende dat zoals je bent geworden jou in deze (wellicht succesvolle) positie heeft gebracht?
Zo niet dan moet je een verandermanager aannemen… De kans dat de verandering dan lukt is dan weliswaar niet zo groot… De kans dat je er beschadigd eruit komt is ook niet zo groot.
Veel wijsheid en moed!